Chefsegenskaper

Sju typer av chefsegenskaper
(karaktärsbrist / begränsning / personlig defekt / stötesten, vad du föredrar).
Chefsskap är något som inte bara ledare och chefer på arbetsplatser od. innefattas av utan även var och en av oss i betydelsen av att leda oss själva, som människor och goda samhällsmedborgare.
Här listas egenskaper och rädslor från de mest introverta till den mest utåtriktade:

Egenskaper                 Rädslor
Självunderskattning       (nedsättande / minskande / nedvärdera sig själv)
Självdestruktion            (sabotera / straffa / skada sig själv)
Martyrskap                   (förneka ansvar för sig själv)
Envishet                       (motsätter sig förändring i sitt liv)
Girighet                        (självisk, överflöd, överkonsumtion)
Arrogans                     (uppblåsning / upphöja / övervärdera sig)
Otålighet                     (intolerans mot frustration / hindrande / fördröjning)

Sju grundläggande rädslor: Rädslan kan vara skräck för att något man har specifik dålig erfarenhet av inträffar igen. Eller så kan det vara mer av en fruktan för vissa skräckfyllda saker som alltid hotar att bli värre. Hursomhelst ger det personen en känsla av otrygghet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Otålighet och martyrskap är båda om våra handlingar. Det är som om det är en viljornas kamp som pågår mellan oss själva och andra eller livet eller bara i oss själva.

Med otålighet hatar vi när något stör vår vilja eller sinkar oss. Frustration är oacceptabelt.
Med martyrskap känner vi ett ständigt behov av att skylla på andra för våra egna handlingar. Ansvaret ligger alltid någon annanstans.

Girighet och självförstörelse är båda om vår personliga existens och relation till livet. I båda fallen finns det ett tänkesätt som hindrar oss från att någonsin känna att det är okej i livet.

Girighet gör att vi känner ett behov av att ta och hamstra som om det fanns en ofantlig brist på saker: Men känslan av brist är som ett bottenlöst hål.
Självförstörelse gör vår existens alltmer outhärdlig. Det finns en konstant inre oro som gör att vi vill komma bort från oss själva.

Arrogans och självunderskattning är båda om att kontrollera hur vi uppfattas eller åtminstone hur vi föreställer oss att vi uppfattas.

Med arrogans känner vi ett behov av att ses som bättre än andra eftersom att vara genomsnittlig är oacceptabelt. Det är en komplex överlägsenhet.
Självunderskattning gör att vi känner ett behov av att ses så lite som möjligt eftersom vi anser oss vara totalt otillräcklig.  Detta är ett mindervärdeskomplex.

Envishet är helt enkelt en förändring i någon form.
Med envishet, känner vi ett behov av att hålla i allt precis som de är och vara utan påverkan utifrån.

Vi har alla delar av alla sju av dessa negativa mönster inom oss. Det följer med människans villkor. Och vi kan påverkas av någon av dem då och då. Men beroende på vilken av dessa mönster som är ditt främsta särdrag så är det alltid det undermedvetna som drar i din strängar, blottar din Achilles häl.

För vårt psykiska välbefinnande, personlig utveckling och andlig utveckling senare i livet så innebär våra särdrag en utmaning. För att övervinna dem så måste vi bli mer medvetna för annrs kan det gå käpprätt åt fanders.

 

Tillåt tillit

Tillåt tillit

Tillit är en viktig ingrediens i en välfungerande verksamhet. Vi tillbringar mycket tid av våra liv på arbetsplatsen och alla behöver nog fundera på hur man bygger tillit. Kanske helt enkelt genom att vara snäll. Kulturen på en arbetsplats formar hur vi beter oss mot varandra och tillit är en av de viktiga pusselbitarna. När medarbetare känner sig trygga i att både lyckas och misslyckas, när de får förtroende att pröva sina idéer och är generösa med sina tankar och erfarenheter, kan verksamheten börja ta de stora kliven framåt.
Tillit handlar om att vilja varandra väl, att helt enkelt vara snälla. Här är fem praktiska tips för att bygga en lönande snällhetskultur.
1. Hälsa
Hälsa på dina arbetskamrater. Tilliten, samhörigheten och kunskapen om varandras kompetens ökar om vi samtalar med varandra.
2. Engagemang
Visa ett personligt engagemang med de du samtalar med. Entusiasm smittar och ditt bidrag kan ge kollegan kraft att göra en förändring.
3. Beröm
Slösa med beröm när du ser att någon har gjort något bra. På en välfungerande arbetsplats får medarbetarna höra minst fem gånger så många positiva kommentarer som kritik.
4. Misstag
Berätta öppet för dina kollegor när du gör misstag eller misslyckas med något i jobbet. Vi kan lära av misstag och det bygger förtroende när alla vågar vara öppna.
5. Förväntning
Visa att du har högt ställda förväntningar på dina kollegor genom att ge dem stort förtroende. Människors agerande påverkas mycket av de förväntningar omvärlden har på dem.

Bättre chef med symbolarbete

Bättre chef med symbolarbete

Jag hade förmånen att gå på en otroligt inspirerande föreläsning i Eskilstuna 13 november 2015 med musikern och forskaren Julia Romanowskas. Hennes forskning visar att chefer som går ett ledarskapsprogram enligt hennes SCHIBBOLET modell genomgår stora förändringar, vilket bland annat även får positiv följdverkan genom att deras medarbetare mår bättre.

Julia Romanowska är utbildad musiker och musikpedagog och har jobbat på institutioner, skolor och som freelance. Senare i karriären jobbade hon som managementkonsult och chef för konsulter. Där gick hon många olika typer av ledarskapsprogram, bland annat UGL i försvarets regi, något som gav henne ett otroligt tycke för metoden och för  vilken hon också senare blev certifierad UGL handledare.

Julia hade på privat basis arbetat fram ett koncept med textläsning och musik, i en slags föreställningar som hon började med i sitt hem tillsammans med vänner och bekanta. Ur detta och ledarskapsutbildningar växte tanken om att hon saknade något i UGL och traditionella ledarskapsutbildningar och hon ville testa något nytt. Hon tog då kontakt med Töres Teorell på KI, Stockholm och lade fram sin forskningsidé och hon disputerade 2014 med avhandlingen “Improving Leadership Through the Power of Words and Music”.

Hennes modell, SCHIBBOLET, är  en ledarskapsutbildning som inte handlar om ledarskap. Den bygger på en konstnärlig föreställning där olika textfragment läses ackompanjerad av musik. Och det kan få både chefer och medarbetare att må bättre, visar hennes avhandling med klar tydlighet. Jag skulle vilja kalla det för ett paradigmskifte i ledarskapsutbildning. Något som man lägger ofantliga pengar på och ändå leder till sämre resultat och ökad fysisk och mental ohälsa på arbetsplatser.

Hennes 10 månader långa försök med 47 chefer innebar en kontrollgrupp som genomgick traditionell ledarskapsutbildning (n=24) och en experimentgrupp som genomgick SCHIBBOLET (n=23). Försöket initierades och avslutades med fysiska och skriftliga tester av försökpersonerna och 4 underställda medarbetare. Man tog blodprov för att mäta ett par olika stressparametrar före provperioden och vid avslut. Man svarade också på frågor om mental hälsa före och efter testet.

I kontrollgruppen började man som brukligt är att var och presenterar sig med namn och CV och hela kitet.

I SCHIBBOLET, experimentgruppen var platsen Dramaten i Stockholm. Deltagarna vet inget vad som väntar, det vet inte ens i slutet på testet namnen på de andra förskspersonerna i gruppen. På scenen sitter en man och en kvinna och högläser mer eller mindre obegripliga textfragment till musik då och då, på hög volym. Föreställningen är ingen vanlig teaterföreställning utan har mer av en drömliknande form. Föreställningar tar upp frågor av djup existentiell art med stor känslobredd, te.x. ondska, folkmord, övergrepp, destruktivitet, mänskliga storheter och mod. De tolv tre timmars långa sessionerna, börjar genom att deltagaren reflekterar i sin skrivbok, efter föreställningen diskuterar man i gruppen, ledd av en återhållsam moderator och därefter avslutar man med att skriva sina reflektioner i sin bok.

Konventionella ledarskapskurser lägger vikt vid att bekräfta deltagarna och lära ut olika ledarskapsmodeller. Men med Julias konceptet finns ingen bekräftelse eller svar på hur man ska bete sig. Det är inte något fokus på dig som ledare. I stället handlar det om att lära sig ledarskap på omvägar som inte handlar om ledarskap.

Julias forskning visar även efter ett och två års tid att chefer som går ett ledarskapsprogram enligt hennes modell genomgår stora förändringar, vilket även leder till att deras medarbetare mår bättre och gett högre produktivitet på arbetet.

”Om man utsätts för så starka upplevelser skakar det om och leder till eftertanke. Någonting händer och det växer fram en starkare känsla av ansvarstagande.”

Den teoretiska modellen som Schibbolet bygger på kallas estemetik, vilket står för samspelet mellan estetik, emotion och etik.

”Upplägget är inte begripligt utan skapar snarast en desorientering hos publiken. Det går inte att slå ifrån sig eftersom det inte är logiskt. Här fungerar inte den in­­vanda frågan om vad som är nyttan med detta”

De faktorer som Julia Romanowska ­tittade på under uppföljningen var psyko­logiska, sociala och biologiska aspekter hos cheferna och deras medarbetare:

  • psykologiska aspekterna handlade om mental ohälsa, sömn, utmattnings­syndrom och depression.
  • psykosociala faktorerna handlade om hur man hanterade konflikter, kränkningar och liknande, och i vilken utsträckning personerna använde sig av så kallad dold coping, det vill säga undvikande strategier. Även självkänsla var ett av måtten.
  • biologiska faktorn var nivåerna av hormonet DHEA-s som är centralt för biologisk motståndskraft och kroppens förmåga att skydda sig mot infektioner och skadlig stress.

Samtliga dessa faktorer förbättrades hos både chefer och medarbetare i SCHIBBOLET-gruppen. I den andra gruppen däremot försämrades de. Cheferna och deras med­­arbetare mådde med andra ord sämre mentalt och var mer stressade.

Som en del av uppföljningen fick medarbetarna även bedöma sina chefers beteende i fråga om stresshantering och låt gå-attityd både före testperioden och i avslutningen. Schibbolet-gruppen beskrev då att de tyckte att deras chefer hade börjat ta ett större ansvar och inte var lika undvikande medan chefen själv tycker sig vara mer osäker. Chefen hade en ökad motivation till ansvarstagande, minskad låt-gå-attityd och större stresshanteringsförmåga. En förklaring är att de rannsakade sitt beteende och blev ödmjukare. De hade fått ett annat sätt att se sig själv och kommit till djupare insikt att alla människor har en historia. Det skedde en förskjutning från att utöva makt till att ta ansvar i Schibbolet-gruppen.

Kontrollgruppens chef tyckte sig själv ha blivit en bättre chef men medarbetarna uppvisade sämre resultat och tyckte sig ha fått en sämre chef.

Som jag sa inledningsvis var det en otroligt inspirerande föreläsning av Julia Romanska. Att detta arbete på symbolnivå ger så stora mätbara positiva förändringar kan man väl inte fortsätta ignorera som flum. Heja Julia, I love you!

 

 

Hackskolan

Hackskolan gör Logan LaPlante lycklig.

Hackare vilka är de? Såna som sitter i en unken källare med flera datorer igång samtidigt en massa tomma Joltcola flak, pizzakartonger och programmerar virus som de sprider ut i cyberrymden? Nej hackare är innovatörer som gör systemet smidigare. Lyssna på 13-åriga Logans Ted Talk.

Hackskolan består av:

  • Träning
  • Kost och näring
  • Tid i naturen
  • Bidrag och service
  • Relationer
  • Avkoppling
  • Avslappning och stresshantering
  • Andligt och spirituellt

 

Se även inspirationskällan till Logans föräldrar, Sir Ken Robinson

 

Ken Robinson som animerad variant

Jazzimprovisation är bra för ledarskapsutveckling

Frank J. Barret är professor i ledarskap och global offentlig politik vid Naval Postgraduate School i Monterey, Kalifornien. Han är också jazzpianist som utifrån sina båda intressesfärer dragit lärdomar från musiken och överfört det till ledarskapsutveckling. Han summerar sina lärdomar i huvudsak genom följande teser:

1. Improvisera genom kaos
Barrett berättar om hur ett gäng för varandra okända jazzmusiker strålar samman och spelar en låt som ingen riktigt känner till men att det ändå håller och blir ljuv musik. Det leder honom till en jämförelse med GEs erfarenheter under finanskrisen, när bolagets enormt lönsamma finansiella arm GE Capital plötsligt kroknar. GE återupplivar företaget genom att improvisera med andra företag allt ifrån tillverkning glödlampor till jetmotorer. Bolaget rätar upp sig igen tack vare dess förmåga att anpassa sig till förändringar.

2.  Lär av fel
Barrett citerar  jazztrumpetaren och legenden Miles Davis: Om du inte gör ett misstag, är det  ett misstag. Felspel lär musiker att gå utanför sina komfortzoner. Barrett menar att jazzmusiker förutsätter att du kan göra en dålig situation till en bra. Barret tar upp en berättelse om fel från näringslivet som när Fords chef Alan Mullaly som tog över 2006 då företaget hade förlorat miljarder. Mullay bad sina underordnade chefer att komma till mötena med färgkodade mappar för att arbeta fram till lösningar till miljardförlusterna. Grönt stod för bra, gult  försiktighet och röd för problemområden. Först kom alla enbart med gröna mappar men Mullay menade att det måste finnas förklaringar till förlusterna och det var en början till att även gula och röda mappar kom upp på mötena och Ford kunde arbeta fram lösningar på förlustaffärerna.

3. Utför och experimentera samtidigt
Barrett skriver om trumpetaren Wynton Marsalis som tar upp ett exempel på hur Wynton under en inspelning kan be sin pianist som även är hans pappa att spela på ett visst sätt och pappan gör det. Barrett kallar detta utbyte ett mikrokosmos av en provocerande lärande relation som vårdar en estetik av öppenhet och överraskning. Från företagsvärlden tar Barrett upp ett exempel från Hewlett-Packard där uppfinnarna John Vaught och Dave Donald provade och byggde många prototyper innan de utvecklade det slutliga projektet, bläckstråleskrivaren. Det var ett fall av improvisera och utföra samtidigt som de ledde fram till en ny produkt.

4. Lita på minimal struktur och största möjliga självständighet
Jazzbasisten och kompositören Charles Mingus sade en gång att: “Du kan inte improvisera på ingenting. Du måste improvisera på något.” Musiker behöver struktur, en låt eller en melodi som de kan brodera runt. Barrett menar att den bästa jazzmusiken består av strukturlös ordning där musikerna är i ständig dialog med varandra. I näringslivet gillar Barrett Toyotas sätt att arbeta. Han berättar om ett problem som uppstod vid en Prius fabrik och som orsakade stopp i produktionen. Problemet löstes genom att lyssna på sina medarbetare vilka löste problemet rekordsnabbt.

5. Jamma och umgås
Barrett berättar en historia från 1936 när Charlie Parker under en jam session fick en cymbal i huvudet från den upprörda trummisen Philly Jo Jones. Denna händelse fick Parker att öva 15 timmar om dagen och lära sig standardlåtar i alla 12 tonarter. I senare jam upptäckte Parker sätt att bygga solon på ackordsväxlingar och intervall. Barretts affärsverksamhets exempel är från Thomas Edisons forskningslabb i Menlo Park, NJ, där Edison samarbetade med 10-15 ingenjörer samtidigt vilket resulterade i den elektriska glödlampan och andra uppfinningar. Barrett beskriver också Steve Jobs design av Pixars kontorsbyggnad som genom sin konstruktion underlättat slumpmässiga möten och samarbeten.

6. Leda genom att provocera
En av de absolut bästa plattorna som någonsin spelats in är Kind of Blue från 2 mars 1959. Den var mycket nyskapande för sin tid där Miles Davis hade dykt ner i klassisk musik och tonsättare som Bartók, Stravinskij och Schönberg. Denna odyssé´ ledde honom till att göra några okonventionella arrangemang som presenterades för medmusikerna när dessa kom till inspelningen.  Låten Blue in Green hade tio takter i stället för den vanliga åtta-eller tolv-takters uppbyggnaden. Kvintetten spelade in plattan utan föregående repetition. Resultatet var häpnadsväckande och originellt. Lyssna på den om du inte gjort det! Barrets motsvarande företags exempel är Toyotas beslut att göra Lexus LS 400, den första japanska lyxiga sedanmodellen. Toyotas VD Eiiji Toyoda hade utfärdat en till synes omöjlig utmaning att göra detta lyxåk men LS 400 utvecklades från cirka 450 olika prototyper som omfattade tusentals innovationer. Bra att som ledare kunna provocera och låta medarbetare gå utanför sin komfortzon vilket utvecklar dem.

Den viktigaste lärdomen enligt Barrett är att chefer liksom jazzmusiker behöver kunna tolka vaga ledtrådar, möta ostrukturerade uppgifter, processa ofullständig kunskap och vidta åtgärder ändå. Barrett menar att musiker förbereder sig för att kunna vara spontana och att chefer kan göra detsamma eller snarare måste göra detsamma.

Jazzimprovisation -en väg till bra ledarskap

Läs mer:
Yes to the mess
Surprising Leadership Lessons from Jazz

Forbes artikel om Leadership Lessons from the geniuses of Jazz

 

Meditation gör dig effektivare på arbetet

I en ny studie visar resultatet att meditation kan göra att dig mer fokuserad, produktiv och mindre stressad på jobbet.

David Levy, forskare och professor i Informatik vid University of Washington, fann att de som hade tränat meditation kunde stanna längre tid på uppgifter och de var också mindre distraherade. Levy och hans medförfattare upptäckte att meditation även förbättrade försökspersonernas minne och samtidigt minskade deras upplevelse av stress.

Försöket bestod av tre grupper där en grupp bestod av chefer som fick genomgå en åtta veckors mindfulness baserad meditations utbildning. Den andra gruppen fick åtta veckors fysisk avslappningsträning. Medan den tredje gruppen inte fick någon initial utbildning men senare fick samma utbildning som den första gruppen, dock efter åtta veckor.

Försökspersonerna fick ett stressande test på sin multitasking förmåga före och efter varje period på åtta veckor. De var tvungna att använda e-post, kalendrar, instant-messaging, telefoner och ordbehandling verktyg för att utföra vanliga kontorsuppgifter.

Forskarna tittade på deras hastighet, noggrannhet och antalet gånger de bytte arbetsuppgifter. Deltagarna var också ombedda att ange sina stressnivåer och minnesprestanda medan de utförde uppgifterna. Forskarna fann att meditations gruppen inte bara hade lägre stressnivåer under multitasking testerna, utan också kunde koncentrera sig längre utan att bli distraherade.

Men för de andra två grupperna – de som fått utbildning avslappning andning och de som inte hade någon grundutbildning – gick stress nivåerna inte ner. Dock var det så att när den tredje gruppen fick meditation träning efter åtta veckor, så minskade även deras stress nivåer.

Vidare fann man i studien att de de som mediterade också tillbringat mer tid på uppgifter utan att byta mellan olika sysslor så ofta och tog inte längre tid att få jobbet gjort än de andra deltagarna.

Mindfulness övning
En enkel form av mindfulness meditation är att bara sitta och vara uppmärksam på sin andning. Att känna de verkliga förnimmelserna av andningen och när sinnet försvinner bort till något annat så bara ta dig tillbaks till andningen. Kom tillbaka till känslan av andningen och gör det om och om igen.

Meditation stärker dina uppmärksamhets muskler. Övning ger färdighet. Ge dig själv minst tjugo minuter om dagen. Det är en av försökets slutsats att vi måste ta det lugnare, sakta ner och det kan verkligen göra skillnad i ditt liv!

Nej, nu ska jag ta och meditera så jag stänger av en stund, gör det du också.

 

Meditation ger effektivare arbetsplatser

Meditation –> arbetsmyror

 

Länk till studien: The Effects of Mindfulness Meditation Training on Multitasking in a High-Stress Information Environment