Chefsegenskaper

Sju typer av chefsegenskaper
(karaktärsbrist / begränsning / personlig defekt / stötesten, vad du föredrar).
Chefsskap är något som inte bara ledare och chefer på arbetsplatser od. innefattas av utan även var och en av oss i betydelsen av att leda oss själva, som människor och goda samhällsmedborgare.
Här listas egenskaper och rädslor från de mest introverta till den mest utåtriktade:

Egenskaper                 Rädslor
Självunderskattning       (nedsättande / minskande / nedvärdera sig själv)
Självdestruktion            (sabotera / straffa / skada sig själv)
Martyrskap                   (förneka ansvar för sig själv)
Envishet                       (motsätter sig förändring i sitt liv)
Girighet                        (självisk, överflöd, överkonsumtion)
Arrogans                     (uppblåsning / upphöja / övervärdera sig)
Otålighet                     (intolerans mot frustration / hindrande / fördröjning)

Sju grundläggande rädslor: Rädslan kan vara skräck för att något man har specifik dålig erfarenhet av inträffar igen. Eller så kan det vara mer av en fruktan för vissa skräckfyllda saker som alltid hotar att bli värre. Hursomhelst ger det personen en känsla av otrygghet.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Otålighet och martyrskap är båda om våra handlingar. Det är som om det är en viljornas kamp som pågår mellan oss själva och andra eller livet eller bara i oss själva.

Med otålighet hatar vi när något stör vår vilja eller sinkar oss. Frustration är oacceptabelt.
Med martyrskap känner vi ett ständigt behov av att skylla på andra för våra egna handlingar. Ansvaret ligger alltid någon annanstans.

Girighet och självförstörelse är båda om vår personliga existens och relation till livet. I båda fallen finns det ett tänkesätt som hindrar oss från att någonsin känna att det är okej i livet.

Girighet gör att vi känner ett behov av att ta och hamstra som om det fanns en ofantlig brist på saker: Men känslan av brist är som ett bottenlöst hål.
Självförstörelse gör vår existens alltmer outhärdlig. Det finns en konstant inre oro som gör att vi vill komma bort från oss själva.

Arrogans och självunderskattning är båda om att kontrollera hur vi uppfattas eller åtminstone hur vi föreställer oss att vi uppfattas.

Med arrogans känner vi ett behov av att ses som bättre än andra eftersom att vara genomsnittlig är oacceptabelt. Det är en komplex överlägsenhet.
Självunderskattning gör att vi känner ett behov av att ses så lite som möjligt eftersom vi anser oss vara totalt otillräcklig.  Detta är ett mindervärdeskomplex.

Envishet är helt enkelt en förändring i någon form.
Med envishet, känner vi ett behov av att hålla i allt precis som de är och vara utan påverkan utifrån.

Vi har alla delar av alla sju av dessa negativa mönster inom oss. Det följer med människans villkor. Och vi kan påverkas av någon av dem då och då. Men beroende på vilken av dessa mönster som är ditt främsta särdrag så är det alltid det undermedvetna som drar i din strängar, blottar din Achilles häl.

För vårt psykiska välbefinnande, personlig utveckling och andlig utveckling senare i livet så innebär våra särdrag en utmaning. För att övervinna dem så måste vi bli mer medvetna för annrs kan det gå käpprätt åt fanders.

 

Konflikt – ett frö till utveckling, inveckling eller avveckling?

Konflikt
Med anledning av en verksamhet i min närhet som är känd för ovanligt många konflikter och arbetsmiljöproblem stångas jag nu med begreppet KONFLIKT. Ordet konflikt betyder sammanstötning. SAOL definierar ordet konflikt som: motsättning, tvist, strid. Ordet är för de flesta ett negativt laddat begrepp. Men en konflikt är i sig neutral enkelt uttryckt är det två viljor eller behov som krockar. Hur vi sedan väljer att hantera sammanstötningen är avgörande för om konflikten är lätt eller svår, om den leder till något gott eller ont.
Genom att ändra mitt mindset skulle jag kunna utnyttja konfliktens positiva kraft och se den som en möjlighet till ny kunskap i stället för något som bara läcker energi.  Konflikten kan då istället bli ett frö till utveckling för både människor och verksamhet.

Vad är en konflikt?
En konflikt är mer än bara en oenighet – det är en situation där människor upplever ett hot till deras välbefinnande t.ex. fysiskt, känslomässigt , makt, status.

Öppen konflikt
Öppen konflikt uppstår när personer har olika intressen som uppvisas genom motverkande beteenden. Denna konflikt är mycket synlig och kan gå långt bak i tiden. Både orsaker och effekter måste åtgärdas.

Latent konflikt
Latent konflikt uppstår när personer har olika intressen men de svarar inte med motverkande beteenden. Det är en konflikt under ytan och den kan behöva tas ut i det fria innan det kan behandlas effektivt.

Falsk konflikt
Falsk konflikt uppstår när personer har gemensamma intressen men uppvisar motverkande beteende. Det kan bero på missförstånd som kan åtgärdas genom förbättrad kommunikation och medveten ansträngning att få kontrahenterna att förstå varandras behov och åsikter.

Ingen konflikt
Ingen konflikt uppstår människor har gemensamma intressen och kompatibelt beteende. Alla kan stöta på konflikter ibland även om verksamheter i denna kategori är bra på att lösa konflikter innan de får utvecklas.

Verksamheter som upplever ytliga eller latenta konflikter är sådana där oenighet snabbt kan förvandlas till öppen konflikt. Öppen konflikt kan orsaka mer fysisk, social, psykologisk och andra skador än de andra typerna. Det drabbar även personer som inte är inblandade i själva konflikten.

Vilken typ av konflikt står vi nu inför? Kan vi identifiera vad den i grund och botten handlar om blir det lättare att tackla den. Vi börjar med att gruppera några vanliga konflikter:

Värderingskonflikt
När människor har olika värderingar som kan handla om moral, etik, människosyn, ideologi eller trosuppfattnig. Där kan konflikt uppstå och den är svår eftersom värdering ofta är djupt rotade inom oss. Om en av dina personliga värderingar i livet är att din familj kommer först och din chefs värdering är att arbetet kommer först så kan konflikt uppstå när du ombeds att jobba över för en deadline eller kanske tom flytta eller avstå från planerad semester med familjen.

Problem att hantera förändring
Inom dagens förämdringsbenägna arbetsmiljö kan många anställda kan ha svårt att anpassa sig till förändringar. Där uppstår t.ex. krav av att lära sig ett nytt datorsystem eller ett nytt sätt att behandla beställningar, schemläggning eller oklar rollfördelning.  Den som har svårare att anpassa sig till förändring kan bli rädda för att hamna på efterkälken och det kan få dem att se snett på mer flexibla gruppmedlemmar.  Ge medarbetarna god utbildning i nya system, information om förestående förändringsarbete.

I detta förändringsarbete kan även rollkonflikt, sakkonflikt, beteendekonflikt eller intressekonflikter segla till ytan.

Sakkonflikt
Medarbetarna har svårt att släppa sin bild av verkligheten och hamnar då lätt i en strid om vad som är rätt och fel, bra eller dåligt. Olika tolkningar av samma händelse eller samtal, snarare än relationsproblem. Olika referensramar är en bidragande orsak.

Rollkonflikt
Uppstår när det är oklart vem som gör vad, när avgränsningar och arbetsfördelningar är luddiga och det är otydligt vad som ingår i olika yrkesroller.

Beteendekonflikt
Här handlar det om att en medarbetare beter sig på ett sätt som andra upplever som störande. Ofta är beteendet inte knutet till en viss situation, utan skulle leda till konflikt även i andra situationer med andra människor. Det kan handla om negativa attityder, aggressivitet, trakasserier, besserwisserattityd eller själviskt agerande.

Intressekonflikt
Om medarbetarnas intressen eller mål är oförenliga är kollisionen snart ett faktum. Leder ofta till prestigekamp.

Brist på förtroende
Varje utveckling av en relation kräver en viss grad av förtroende och förmågan att lita på varandras ord och handlingar. Förtroende öppnar gränser, ger möjligheter i att agera och berikar helastrukturen i en organisation. Det tar tid att bygga upp förtroende men det kan förstöras på ett ögonblick. När någon har en verklig eller upplevd anledning att inte lita på en annan så stiger risken för konflikter.

Ledarstil
Chefers ledarstil kan orsaka konflikt bland de anställda. Tillrättavisa anställda framför andra är ingen bra strategi. Inte heller vana att kritisera anställda men aldrig berömma dem. Potentiell konflikt orsak är att visa favorisering för en anställd inför andra.

Hur hanterar man konflikten?
I stridens hetta blir det kaos bra är då att ha en plan. Hantera konflikten stegvis och det viktigaste är att ta första steget.

Inventera
Konflikthärden kan liknas vid en lök. För att komma åt det innersta måste man skala bort de yttre lagren. Låt parterna beskriva sin syn utan att värdera vad som kommer fram. Skilj på fakta och värderingar. Vilken är källan till fakta – egen eller ”någon sa att…”.

Beskriv
För att komma vidare måste ni komma överens om vad ni inte är överens om och varför. Vad är problemet, hur kan det definieras. Konkretisera bilden tydigt och så samstämmig som möjligt. Finns det delproblem. Har detta pågått under längre tid är konflikten mer komplex.

Analysera
Eftersom en konflikt har flera beståndsdelar är det viktigt att analysera var och en för sig för att slutligen få en helhetsbild. Analysera vad det är för slags konflikt, orsaker, effekter. vilka är inblandade, varför. Vad finns det för motiv, är de öppna eller dolda?

Bedöm
För att veta komma fram till en bra, godtagbar lösning för parterna måste man först bedöma dess art och grad, hur allvarlig är konflikten  utifrån konsekvenserna för parterna och verksamheten i stort.

Besluta
Till sist måsta beslut tas och man måste styra mot någon slags förändring. Sätt streck för det som varit, slut älta och ta sikte på en lösning. Att ägna energi åt att se framåt är mer konstruktivt, ger energi och förbättrar stämningen. Ingående parter måste vara med på de beslut som tas och vad som krävs av var och en för att förändring ska äga rum.

Agera
Timing i konflikthantering är en svår konst men det viktigaste är att skrida till verket överhuvud taget. Risken är stor för sabotage eller att inblandade parter på en arbetsplats tar till fotarbetet och lämnar stället. Som Sickan måste man ha en tidsbestämd plan för förändringen och implementera denna för att sedan följa upp under gång och det är ett ständigt pågående arbete.

När det hela utförs i samstämmig anda är det en win-win situation där alla parter vinner på samarbete. Men samarbete fungerar bara när folk litar på varandra för att komma fram till en ömsesidigt fördelaktig överenskommelse och sedan finns det ju ordspråket som säger:

det är inte hur du har det utan hur du tar det.

 

 

 

 

 

 


Bättre chef med symbolarbete

Bättre chef med symbolarbete

Jag hade förmånen att gå på en otroligt inspirerande föreläsning i Eskilstuna 13 november 2015 med musikern och forskaren Julia Romanowskas. Hennes forskning visar att chefer som går ett ledarskapsprogram enligt hennes SCHIBBOLET modell genomgår stora förändringar, vilket bland annat även får positiv följdverkan genom att deras medarbetare mår bättre.

Julia Romanowska är utbildad musiker och musikpedagog och har jobbat på institutioner, skolor och som freelance. Senare i karriären jobbade hon som managementkonsult och chef för konsulter. Där gick hon många olika typer av ledarskapsprogram, bland annat UGL i försvarets regi, något som gav henne ett otroligt tycke för metoden och för  vilken hon också senare blev certifierad UGL handledare.

Julia hade på privat basis arbetat fram ett koncept med textläsning och musik, i en slags föreställningar som hon började med i sitt hem tillsammans med vänner och bekanta. Ur detta och ledarskapsutbildningar växte tanken om att hon saknade något i UGL och traditionella ledarskapsutbildningar och hon ville testa något nytt. Hon tog då kontakt med Töres Teorell på KI, Stockholm och lade fram sin forskningsidé och hon disputerade 2014 med avhandlingen “Improving Leadership Through the Power of Words and Music”.

Hennes modell, SCHIBBOLET, är  en ledarskapsutbildning som inte handlar om ledarskap. Den bygger på en konstnärlig föreställning där olika textfragment läses ackompanjerad av musik. Och det kan få både chefer och medarbetare att må bättre, visar hennes avhandling med klar tydlighet. Jag skulle vilja kalla det för ett paradigmskifte i ledarskapsutbildning. Något som man lägger ofantliga pengar på och ändå leder till sämre resultat och ökad fysisk och mental ohälsa på arbetsplatser.

Hennes 10 månader långa försök med 47 chefer innebar en kontrollgrupp som genomgick traditionell ledarskapsutbildning (n=24) och en experimentgrupp som genomgick SCHIBBOLET (n=23). Försöket initierades och avslutades med fysiska och skriftliga tester av försökpersonerna och 4 underställda medarbetare. Man tog blodprov för att mäta ett par olika stressparametrar före provperioden och vid avslut. Man svarade också på frågor om mental hälsa före och efter testet.

I kontrollgruppen började man som brukligt är att var och presenterar sig med namn och CV och hela kitet.

I SCHIBBOLET, experimentgruppen var platsen Dramaten i Stockholm. Deltagarna vet inget vad som väntar, det vet inte ens i slutet på testet namnen på de andra förskspersonerna i gruppen. På scenen sitter en man och en kvinna och högläser mer eller mindre obegripliga textfragment till musik då och då, på hög volym. Föreställningen är ingen vanlig teaterföreställning utan har mer av en drömliknande form. Föreställningar tar upp frågor av djup existentiell art med stor känslobredd, te.x. ondska, folkmord, övergrepp, destruktivitet, mänskliga storheter och mod. De tolv tre timmars långa sessionerna, börjar genom att deltagaren reflekterar i sin skrivbok, efter föreställningen diskuterar man i gruppen, ledd av en återhållsam moderator och därefter avslutar man med att skriva sina reflektioner i sin bok.

Konventionella ledarskapskurser lägger vikt vid att bekräfta deltagarna och lära ut olika ledarskapsmodeller. Men med Julias konceptet finns ingen bekräftelse eller svar på hur man ska bete sig. Det är inte något fokus på dig som ledare. I stället handlar det om att lära sig ledarskap på omvägar som inte handlar om ledarskap.

Julias forskning visar även efter ett och två års tid att chefer som går ett ledarskapsprogram enligt hennes modell genomgår stora förändringar, vilket även leder till att deras medarbetare mår bättre och gett högre produktivitet på arbetet.

”Om man utsätts för så starka upplevelser skakar det om och leder till eftertanke. Någonting händer och det växer fram en starkare känsla av ansvarstagande.”

Den teoretiska modellen som Schibbolet bygger på kallas estemetik, vilket står för samspelet mellan estetik, emotion och etik.

”Upplägget är inte begripligt utan skapar snarast en desorientering hos publiken. Det går inte att slå ifrån sig eftersom det inte är logiskt. Här fungerar inte den in­­vanda frågan om vad som är nyttan med detta”

De faktorer som Julia Romanowska ­tittade på under uppföljningen var psyko­logiska, sociala och biologiska aspekter hos cheferna och deras medarbetare:

  • psykologiska aspekterna handlade om mental ohälsa, sömn, utmattnings­syndrom och depression.
  • psykosociala faktorerna handlade om hur man hanterade konflikter, kränkningar och liknande, och i vilken utsträckning personerna använde sig av så kallad dold coping, det vill säga undvikande strategier. Även självkänsla var ett av måtten.
  • biologiska faktorn var nivåerna av hormonet DHEA-s som är centralt för biologisk motståndskraft och kroppens förmåga att skydda sig mot infektioner och skadlig stress.

Samtliga dessa faktorer förbättrades hos både chefer och medarbetare i SCHIBBOLET-gruppen. I den andra gruppen däremot försämrades de. Cheferna och deras med­­arbetare mådde med andra ord sämre mentalt och var mer stressade.

Som en del av uppföljningen fick medarbetarna även bedöma sina chefers beteende i fråga om stresshantering och låt gå-attityd både före testperioden och i avslutningen. Schibbolet-gruppen beskrev då att de tyckte att deras chefer hade börjat ta ett större ansvar och inte var lika undvikande medan chefen själv tycker sig vara mer osäker. Chefen hade en ökad motivation till ansvarstagande, minskad låt-gå-attityd och större stresshanteringsförmåga. En förklaring är att de rannsakade sitt beteende och blev ödmjukare. De hade fått ett annat sätt att se sig själv och kommit till djupare insikt att alla människor har en historia. Det skedde en förskjutning från att utöva makt till att ta ansvar i Schibbolet-gruppen.

Kontrollgruppens chef tyckte sig själv ha blivit en bättre chef men medarbetarna uppvisade sämre resultat och tyckte sig ha fått en sämre chef.

Som jag sa inledningsvis var det en otroligt inspirerande föreläsning av Julia Romanska. Att detta arbete på symbolnivå ger så stora mätbara positiva förändringar kan man väl inte fortsätta ignorera som flum. Heja Julia, I love you!

 

 

Musik betyder allt

Musik betyder allt

För ett par veckor sedan sände SVT en dokumentär om El sistema. Det är en musikskola grundad av José Abreu och som i över 35 år ingett hopp åt utsatta barn och ungdomar från Venezuela. Den här idén  har spridit sig över hela världen och är idag en passionerad folkrörelse på flera håll i världen med musikaliska förtecken. Med musikens får ungdomarna lära sig musik och laganda, de får nytt hopp och blomstrar.

 

 

 

Jazzimprovisation är bra för ledarskapsutveckling

Frank J. Barret är professor i ledarskap och global offentlig politik vid Naval Postgraduate School i Monterey, Kalifornien. Han är också jazzpianist som utifrån sina båda intressesfärer dragit lärdomar från musiken och överfört det till ledarskapsutveckling. Han summerar sina lärdomar i huvudsak genom följande teser:

1. Improvisera genom kaos
Barrett berättar om hur ett gäng för varandra okända jazzmusiker strålar samman och spelar en låt som ingen riktigt känner till men att det ändå håller och blir ljuv musik. Det leder honom till en jämförelse med GEs erfarenheter under finanskrisen, när bolagets enormt lönsamma finansiella arm GE Capital plötsligt kroknar. GE återupplivar företaget genom att improvisera med andra företag allt ifrån tillverkning glödlampor till jetmotorer. Bolaget rätar upp sig igen tack vare dess förmåga att anpassa sig till förändringar.

2.  Lär av fel
Barrett citerar  jazztrumpetaren och legenden Miles Davis: Om du inte gör ett misstag, är det  ett misstag. Felspel lär musiker att gå utanför sina komfortzoner. Barrett menar att jazzmusiker förutsätter att du kan göra en dålig situation till en bra. Barret tar upp en berättelse om fel från näringslivet som när Fords chef Alan Mullaly som tog över 2006 då företaget hade förlorat miljarder. Mullay bad sina underordnade chefer att komma till mötena med färgkodade mappar för att arbeta fram till lösningar till miljardförlusterna. Grönt stod för bra, gult  försiktighet och röd för problemområden. Först kom alla enbart med gröna mappar men Mullay menade att det måste finnas förklaringar till förlusterna och det var en början till att även gula och röda mappar kom upp på mötena och Ford kunde arbeta fram lösningar på förlustaffärerna.

3. Utför och experimentera samtidigt
Barrett skriver om trumpetaren Wynton Marsalis som tar upp ett exempel på hur Wynton under en inspelning kan be sin pianist som även är hans pappa att spela på ett visst sätt och pappan gör det. Barrett kallar detta utbyte ett mikrokosmos av en provocerande lärande relation som vårdar en estetik av öppenhet och överraskning. Från företagsvärlden tar Barrett upp ett exempel från Hewlett-Packard där uppfinnarna John Vaught och Dave Donald provade och byggde många prototyper innan de utvecklade det slutliga projektet, bläckstråleskrivaren. Det var ett fall av improvisera och utföra samtidigt som de ledde fram till en ny produkt.

4. Lita på minimal struktur och största möjliga självständighet
Jazzbasisten och kompositören Charles Mingus sade en gång att: “Du kan inte improvisera på ingenting. Du måste improvisera på något.” Musiker behöver struktur, en låt eller en melodi som de kan brodera runt. Barrett menar att den bästa jazzmusiken består av strukturlös ordning där musikerna är i ständig dialog med varandra. I näringslivet gillar Barrett Toyotas sätt att arbeta. Han berättar om ett problem som uppstod vid en Prius fabrik och som orsakade stopp i produktionen. Problemet löstes genom att lyssna på sina medarbetare vilka löste problemet rekordsnabbt.

5. Jamma och umgås
Barrett berättar en historia från 1936 när Charlie Parker under en jam session fick en cymbal i huvudet från den upprörda trummisen Philly Jo Jones. Denna händelse fick Parker att öva 15 timmar om dagen och lära sig standardlåtar i alla 12 tonarter. I senare jam upptäckte Parker sätt att bygga solon på ackordsväxlingar och intervall. Barretts affärsverksamhets exempel är från Thomas Edisons forskningslabb i Menlo Park, NJ, där Edison samarbetade med 10-15 ingenjörer samtidigt vilket resulterade i den elektriska glödlampan och andra uppfinningar. Barrett beskriver också Steve Jobs design av Pixars kontorsbyggnad som genom sin konstruktion underlättat slumpmässiga möten och samarbeten.

6. Leda genom att provocera
En av de absolut bästa plattorna som någonsin spelats in är Kind of Blue från 2 mars 1959. Den var mycket nyskapande för sin tid där Miles Davis hade dykt ner i klassisk musik och tonsättare som Bartók, Stravinskij och Schönberg. Denna odyssé´ ledde honom till att göra några okonventionella arrangemang som presenterades för medmusikerna när dessa kom till inspelningen.  Låten Blue in Green hade tio takter i stället för den vanliga åtta-eller tolv-takters uppbyggnaden. Kvintetten spelade in plattan utan föregående repetition. Resultatet var häpnadsväckande och originellt. Lyssna på den om du inte gjort det! Barrets motsvarande företags exempel är Toyotas beslut att göra Lexus LS 400, den första japanska lyxiga sedanmodellen. Toyotas VD Eiiji Toyoda hade utfärdat en till synes omöjlig utmaning att göra detta lyxåk men LS 400 utvecklades från cirka 450 olika prototyper som omfattade tusentals innovationer. Bra att som ledare kunna provocera och låta medarbetare gå utanför sin komfortzon vilket utvecklar dem.

Den viktigaste lärdomen enligt Barrett är att chefer liksom jazzmusiker behöver kunna tolka vaga ledtrådar, möta ostrukturerade uppgifter, processa ofullständig kunskap och vidta åtgärder ändå. Barrett menar att musiker förbereder sig för att kunna vara spontana och att chefer kan göra detsamma eller snarare måste göra detsamma.

Jazzimprovisation -en väg till bra ledarskap

Läs mer:
Yes to the mess
Surprising Leadership Lessons from Jazz

Forbes artikel om Leadership Lessons from the geniuses of Jazz

 

Meditation gör dig effektivare på arbetet

I en ny studie visar resultatet att meditation kan göra att dig mer fokuserad, produktiv och mindre stressad på jobbet.

David Levy, forskare och professor i Informatik vid University of Washington, fann att de som hade tränat meditation kunde stanna längre tid på uppgifter och de var också mindre distraherade. Levy och hans medförfattare upptäckte att meditation även förbättrade försökspersonernas minne och samtidigt minskade deras upplevelse av stress.

Försöket bestod av tre grupper där en grupp bestod av chefer som fick genomgå en åtta veckors mindfulness baserad meditations utbildning. Den andra gruppen fick åtta veckors fysisk avslappningsträning. Medan den tredje gruppen inte fick någon initial utbildning men senare fick samma utbildning som den första gruppen, dock efter åtta veckor.

Försökspersonerna fick ett stressande test på sin multitasking förmåga före och efter varje period på åtta veckor. De var tvungna att använda e-post, kalendrar, instant-messaging, telefoner och ordbehandling verktyg för att utföra vanliga kontorsuppgifter.

Forskarna tittade på deras hastighet, noggrannhet och antalet gånger de bytte arbetsuppgifter. Deltagarna var också ombedda att ange sina stressnivåer och minnesprestanda medan de utförde uppgifterna. Forskarna fann att meditations gruppen inte bara hade lägre stressnivåer under multitasking testerna, utan också kunde koncentrera sig längre utan att bli distraherade.

Men för de andra två grupperna – de som fått utbildning avslappning andning och de som inte hade någon grundutbildning – gick stress nivåerna inte ner. Dock var det så att när den tredje gruppen fick meditation träning efter åtta veckor, så minskade även deras stress nivåer.

Vidare fann man i studien att de de som mediterade också tillbringat mer tid på uppgifter utan att byta mellan olika sysslor så ofta och tog inte längre tid att få jobbet gjort än de andra deltagarna.

Mindfulness övning
En enkel form av mindfulness meditation är att bara sitta och vara uppmärksam på sin andning. Att känna de verkliga förnimmelserna av andningen och när sinnet försvinner bort till något annat så bara ta dig tillbaks till andningen. Kom tillbaka till känslan av andningen och gör det om och om igen.

Meditation stärker dina uppmärksamhets muskler. Övning ger färdighet. Ge dig själv minst tjugo minuter om dagen. Det är en av försökets slutsats att vi måste ta det lugnare, sakta ner och det kan verkligen göra skillnad i ditt liv!

Nej, nu ska jag ta och meditera så jag stänger av en stund, gör det du också.

 

Meditation ger effektivare arbetsplatser

Meditation –> arbetsmyror

 

Länk till studien: The Effects of Mindfulness Meditation Training on Multitasking in a High-Stress Information Environment

 

Tydliga mål är bäst

Teambuildning borde förbjudas” enligt psykologiforskaren Susan Wheelan.

Det saknas forskning på att forsränning eller bergklättring od. ökar produktiviteten menar Wheelan. Det som gruppen ska göra måste vara kopplat till arbetet för att påverka arbetet.

Susan Wheelan har i många år forskat på hur grupper utvecklas och hon har konstruerat en modell med fem faser som de flesta grupper går igenom. Hon jämför gruppens utveckling med en människas liv – från barndom till ålderdom.
1. Beroende (barn)
2. Konflikt (tonåring)
3. Struktur (ung vuxen)
4. Arbete (vuxen)
5. Upplösning (ålderdom)

Wheelan menar att man som grupp i första hand ska fokusera på den uppgift som ska lösas och därför så är hon emot teambuilding aktivitet som inte har att göra med teamets verksamhet överhuvudtaget.

Grupper som är mest effektiva och som jobbar med ett minimum av chefens inblandning befinner sig i den fjärde nivån, arbets fasen. Att ta gruppen till denna fas är en utmaning och som man antar att bara ca 20% av grupper i Sverige uppnår. Precis som Wheelan jämför gruppens utveckling med en människas så är det lilla barnet beroende av sin förälder – i arbetsgruppen är det chefen. Deltagarna förväntar sig här i beroende fasen kommando från chefshållet. Gruppen fokuserar mer på sociala frågeställningar -vill jag arbeta här etc. Chefen behöver en tydlig vision för att nå nästa fas – tonårstiden -konflikt fasen.

Konflikt fasen kommer efter att deltagarna har börjat känna trygghet i gruppen och diskuterar mål och roller. Gruppen börjar nu få sin egna vilja och är inte längre samma grupp som fanns vid starten. Visionen kan ändras. Om ni kommer igenom denna och chefen kan leda gruppen genom att alla har kännedom om vem som gör vad för att komma dit ni vill så inträder struktur fasen.

Sedan när gruppen arbetar mot tydligare mål så kommer arbets fasen där deltagarna vet vad och vem som gör det. Chefen kan luta sig tillbaks och leda mot visionen utan att styra i detalj, det fixa gruppen själv alldeles strålande. Nu är det bara att jobba på och hoppas slippa medelålderskris.

För att bygga effektiva team är tydliga mål det som funkar bäst. För att jobba effektivt tillsammans så behöver du egentligen inte gilla en enda person i ditt team. Enligt Wheelan så finns det bättre alternativ till effektivt teambyggande:

  1. Ha tydliga mål
    De formuleras med gruppen och alla ska förstå målen. T.ex 90% kundnöjdhet.
  2. Ge feedback
    på väg mot målet, inte bara när målet är nått.
  3. Träna i din miljö

Läs mer: Skapa effektiva team av Susan Wheelan.

Teambuilding

Teambuilding?